伊利的 “BASE”实践：如何站在乳业消费升级的浪潮之巅

　　在《大爆炸式创新》作者之一拉里·唐斯的眼中，众多行业、企业、产品的生命周期曲线往往终都呈现急速上升、然后坠落的跌宕曲线。这个周期曲线分为四个阶段：奇点、大爆炸、大挤压、熵，这就是著名的“鲨鱼鳍”曲线理论。

　　松下、柯达、索尼、诺基亚、雅虎……多少曾经的庞然大物，都不知不觉倒在了“鲨鱼鳍”曲线之下。也正是对这种快速陨落曲线的恐惧，投资者才会对资本市场上凤毛麟角的抗周期甚至逆周期的“白马股”趋之若鹜。如A股市场上的茅台、云南白药、万科、伊利股份……　　

    但问题的关键在于，如何在企业尚在初期阶段就能慧眼识英?白马股又为什么能够实现持续爆发性的增长?其展现出很强抗周期性甚至逆周期性背后，到底有什么样的驱动力?　

  　尽管答案有很多种，但似乎有一个共通的答案就是：人!这也是投资界广被认可的“投资即投人”的逻辑基点。　　

   “鲨鱼鳍”曲线理论虽然从侧面告诉我们，一个产品或企业的迭代和枯荣周期不以人的意志为转移，但人的能动性恰恰在于如何不断创新、突破和超越自我，在个鲨鱼鳍下滑线来临前，寻找到产业升级的新奇点，从而将企业带入下一个上升曲线。

　　尤其在摩尔定律支配下各个产业快速迭代的当今商业时代，作为企业的大脑中枢，企业领导人必须具备不断创新和超越突破的气质，紧紧跟上产业升级的节奏和步伐，才不至于让企业陷入被产业交替和产业迭代不知不觉扼杀的“黑洞”。

　　以伊利股份为例，自1996年上市至今20年时间，伊利股份股价总涨幅超过150倍，现金分红15次，累计分红金额接近60亿，是A股典型的绩优“白马股”。2015财年营收突破600亿，净利超46亿，跻身全球乳业前十强。

　　但回顾伊利上市20年历程，这只“白马”绝非从一出生便自带龙头基因，2005年之前，伊利的业绩成长性并未如后来展现的那样凌厉，真正的“核变点”还是“人”。一个基本可以确定的商场定律是：决定一家企业基因和未来所能达到的高度的关键，在于企业家的视野和胸怀。

　　2005年董事长潘刚正式掌舵伊利后，伊利便开始了跨越式的发展：2年时间实现营收从100亿-200亿跨越，5年时间实现突破400亿;2014年突破500亿，跻身全球十强，2015年营收突破600亿。作为伊利的带头人，潘刚无疑是伊利跨越一个又一个“鲨鱼鳍”曲线的关键影响变量。

　　在伊利所有员工心中有“两个根本”和“两个轮子”：两个根本是质量和责任，两个轮子则是创新和国际化。这也是潘刚多年来对于伊利未来战略形而上的深入思考以及对中国乳业未来发展格局的准确眺望。　　如今，站在中国乳业龙头、全球乳业十强的高峰之上的伊利依然在眺望下一座更高的山峰：潘刚要带领伊利人，站上中国新经济时代下消费升级的产业大潮。

　　“面对新经济时代下的消费升级大潮，伊利的企业实践将紧紧围绕‘BASE’这个英文单词，BASE包含四方面内涵：品牌(Brand)、品质(All for Quality)、服务(Service)和体验(Experience)。”6月6日，在英国伦敦举行的第二届中英企业家峰会上，伊利集团董事长潘刚作为消费议题分论坛的主席，结合自身实践提出了消费升级趋新观点，分享了伊利应对消费升级的“BASE”实践。

　　第二届中英企业家峰会是由英国中华总商会主办，主题为“投•创未来”，包括全国政协副主席、中华全国工商业联合会主席王钦敏、中国驻英大使刘晓明、英国工业联合会主席保罗·德雷克斯勒等在内的中英两国500余位政商界出席了会议。

供给侧改革背景下的消费升级大趋势

　　从去年中央提出“供给侧结构性改革”政策思路开始，如何通过供给侧改革推进产业结构转型调整，便成了许多产业思考的命题。在潘刚看来，供给侧结构性改革的内涵就是要根据消费者的需求变化，灵活调整供给侧，提供有效供给。

　　对于新经济时代下的消费升级趋势，潘刚认为主要有4大特征：

　　一是消费品质的升级，从“能温饱”到“要吃好”的变化。中国经济经历30年改革开放，已经从短缺经济走向供给过剩，伴随中产阶级群体的不断壮大，更高层次的品质和精神需求已经开始崛起;

　　二是消费形态的升级，从“买产品”到“买服务”的变化。这一点可以从通信、教育、文化娱乐、医疗保健、旅游等一系列服务消费占比不断壮大反映出来;

　　三是消费方式的升级，从“线下买”到“线上买”的变化。2015年底，中国互联网普及率已超过50%，网民规模已达到近7亿，接近整个欧洲的人口。相应的，2015年中国网上零售额超过3.8万亿元，同比增长33.3%，明显高于社会消费品零售总额的增速。随着“互联网+”浪潮的不断深入，互联网和电商高速发展，已经开始颠覆传统消费模式，在潘刚看来，这一点必须引起企业的足够重视;

　　四是消费行为的升级，从“标准化”到“个性化”的变化。过去短缺经济时代，消费供给不足、消费能力低，产品更多是满足基础需求，往往千篇一律，而随着供给过剩以及消费水平和消费品质需求的提升，不同性别、阶层、文化背景消费者的诉求并不相同，因此也导致许多产业从标准化正在走向个性化，甚至定制化。　　在潘刚看来，消费升级大趋势先表现的是需求的升级，需求升级进一步刺激供给端，围绕需求的新变化开始产生供给端相应变化。如何提供有效和高效供给，这也是中国乳业供给侧改革的核心问题。

　　事实上，中国目前已经是全球奶类生产、加工和消费大国，但人均奶类消费水平依然较低，约为亚洲平均水平的二分之一、世界平均水平的三分之一。换言之，中国人在奶制品方面还有巨大消费潜力有待挖掘，还有广阔的市场空间，关键是要提供能开拓市场、引导消费的优质产品。

伊利的“BASE”实践

　　从供给侧出发，决战需求侧的升级变化，潘刚认为，品牌(Brand)、品质(All for Quality)、服务(Service)和体验(Experience)，这也是伊利应对消费升级浪潮坚持的“BASE”实践。

　　毫无疑问，伊利已经成为中国乳企，凯度消费者指数近发布的报告显示，2015年中国有11亿人次购买过伊利产品。去年4月，中国政府将伊利确定为“中国品牌”的典型代表，人民日报、新华社以及中央电视台《新闻联播》、《焦点访谈》、《新闻直播间》等众多主流媒体及重点栏目，大篇幅、高规格地报道了伊利建设中国品牌的成功经验。今年年初，全球知名传播服务集团WPP公布的2016年度BrandZ中国具价值品牌100强榜单中，伊利以62.35亿美元的品牌价值，蝉联食品类排行榜名。

　　深入人心的品牌背后，则是伊利对于品质的高度追求。

　　伊利有个著名的“三条线”，国家标准线、严于国标线的内控线、严于内控线的预警线，“三条线”层层保障，基本将安全隐患扼杀在萌芽状态。严于国家标准的世界一流的原材料质量控制标准，不仅增加了众多质量控制指标，而且对每项指标设定了极为严格的限量值。

　　除了“三条线”，据潘刚介绍，伊利还与SGS(瑞士通用公证行)、LRQA(英国劳氏质量认证有限公司)和 Intertek(英国天祥集团)达成战略合作，持续升级伊利全球质量安全管理体系。比如在伊利大洋洲乳业的生产车间里，高效空气过滤器达到了H14级别。H14是空气过滤行业的高标准，过滤效率达到99.99%，同等级滤网可以用在医院的血液透析仪里。

　　不少全球乳品供应商甚至都称伊利的标准严格程度堪称“”。部分乳品原料甚至需要通过供应商特别加工定制才能满足要求。

　　而在服务方面，伊利也在积极拥抱互联网，运用大数据、深度洞察消费者需求，研发与消费需求高度匹配的“量身定做”式产品。伊利已建成中国母乳研究数据库，并率先形成了中国“母婴生态圈”，依托于伊利的爱儿俱乐部全球300万线上会员，用大数据技术开发母婴服务生态系统。潘刚介绍，很多明星比如袁泉，都加入了伊利“母婴生态圈”计划，通过伊利大数据分析，来寻找适合她宝宝体质、年龄、营养状况的奶粉。

　　此外，伊利正在积极开发电商、便利店以及餐饮和药店等新资源，与天猫、京东、苏宁等加强战略合作。在懒人经济潮流下，伊利还和电商共同开发了智能硬件，已经能够实现消费者“一键式购买”，只要轻轻一按，就能完成产品下单、支付等一键式购买全过程。

　　同时，21世纪也是体验经济的时代，针对“体验”消费的新趋势，伊利已经在借助前沿技术，大幅提升用户体验。

　　潘刚介绍，伊利正通过线上互动来让消费者体验伊利的品牌和文化，针对今年巴西奥运会伊利发起了“活力小壮举”活动，根据每周不同主题推出不同健身动作，让大家通过奥运和运动更好感受伊利的“滋养生命活力”这一品牌主张。

　　此外，伊利与搜索引擎合作，借助全景技术和AR技术，实现了在线参观全球产业链。截至目前，线上参观人数已经突破3700万，线下参观人数近900万。